selamat datang

Kampus ku

Pesan Kami

DATA

Postingan
Komentar

Total Tayangan Laman

Like Facebook


Jumat, 29 Juni 2012

MENGHITUNG BOR, ALOS, TOI, DAN BTO


Indikator-indikator pelayanan rumah sakit dapat dipakai untuk mengetahui tingkat pemanfaatan, mutu, dan efisiensi pelayanan rumah sakit. Indikator-indikator berikut bersumber dari sensus harian rawat inap :
1.    BOR (Bed Occupancy Ratio = Angka penggunaan tempat tidur)
BOR menurut Huffman (1994) adalah “the ratio of patient service days to inpatient bed count days in a period under consideration”. Sedangkan menurut Depkes RI (2005), BOR adalah prosentase pemakaian tempat tidur pada satuan waktu tertentu. Indikator ini memberikan gambaran tinggi rendahnya tingkat pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. Nilai parameter BOR yang ideal adalah antara 60-85% (Depkes RI, 2005).
Rumus :
(jumlah hari perawatan di rumah sakit) × 100%
(jlh tempat tidur × jlh hari dalam satu periode)

2.    ALOS (Average Length of Stay = Rata-rata lamanya pasien dirawat)
ALOS menurut Huffman (1994) adalah “The average hospitalization stay of inpatient discharged during the period under consideration”. ALOS menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata lama rawat seorang pasien. Indikator ini disamping memberikan gambaran tingkat efisiensi, juga dapat memberikan gambaran mutu pelayanan, apabila diterapkan pada diagnosis tertentu dapat dijadikan hal yang perlu pengamatan yang lebih lanjut. Secara umum nilai ALOS yang ideal antara 6-9 hari (Depkes, 2005).
Rumus :
(jumlah lama dirawat) 
(jlh pasien keluar (hidup + mati))


3.    TOI (Turn Over Interval = Tenggang perputaran)
TOI menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata hari dimana tempat tidur tidak ditempati dari telah diisi ke saat terisi berikutnya. Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur. Idealnya tempat tidur kosong tidak terisi pada kisaran 1-3 hari.
Rumus :
((jumlah tempat tidur × Periode) − Hari Perawatan) 
(jlh pasien keluar (hidup + mati))


4.    BTO (Bed Turn Over = Angka perputaran tempat tidur)
BTO menurut Huffman (1994) adalah “…the net effect of changed in occupancy rate and length of stay”. BTO menurut Depkes RI (2005) adalah frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu. Idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai 40-50 kali.
Rumus :
Jumlah pasien dirawat (hidup + mati) 
(jumlah tempat tidur)


5.    NDR (Net Death Rate)
NDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Indikator ini memberikan gambaran mutu pelayanan di rumah sakit.
Rumus :
Jumlah pasien mati > 48 jam     × 100%
(jumlah pasien keluar (hidup + mati))


6.    GDR (Gross Death Rate)
GDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian umum untuk setiap 1000 penderita keluar.
Rumus :
Jumlah pasien mati seluruhnya   × 100%
(jumlah pasien keluar (hidup + mati))


MENGHITUNG TENAGA PERAWAT
A.   Cara rasio
Metoda ini menggunakan jumlah tempat tidur sebagai denominator personal yang diperlukan.Metoda ini paling sering digunakan karena sederhana dan mudah.Metoda ini hanya mengetahui jumlah personal secara total tetapi tidak bisa mengetahui produktivitas SDM rumah sakit,da kapan personal tersebut dibutuhkan oleh setiap unit atau bagian rumah sakit yang mebutuhkan.Bisa digunakan bila: kemampuan dan  sumber daya untuk prencanaan personal terbatas,jenis,tipe, dan volume pelayanan kesehatan relatif stabil.Cara rasio yang umumnya digunakan adalah berdasarkan surat keputusan menkes R.I. Nomor 262 tahun 1979 tentang ketenagaan rumah sakit,dengan standar sebagai berikut :

Tipe RS
TM/TT
TPP/TT
TPNP/TT
TNM/TT
A & B
1/(4-7)
(3-4)/2
1/3
1/1
C
1/9
1/1
1/5
¾
D
1/15
1/2
1/6
2/3
Khusus
Disesuiakan
Keterangan :
TM = Tenaga Medis
TT = Tempat Tidur
TPP = Tenaga Para Medis Perawatan
TPNP = tenaga para medis non perawatan
TNP = tenaga non medis
Cara perhitungan ini masih ada yang menggunakan, namun banyak rumah sakit yang lambat laun meninggalkan cara ini karena adanya beberapa alternatif perhitungan yang lain yang lebih sesuai dengan kondisi rumah sakit dan profesional.

B.   Cara Demand
Cara demand adalah perhitungan jumlah tenaga mennurut kegiatan yang memang nyata dilakukan oleh perawat. Menurut Tutuko (1992) setiap klien yang masuk ruang gawat darurat dibutuhkan waktu sebagai berikut:
  1. untuk kasus gawat darurat         : 86,31 menit
  2. untuk kasus mendesak               : 71,28 menit
  3. untuk kasus tidak mendesak      : 33,09 menit
Hasil penelitian di rumah sakit di Filipina, menghasilkan data sebagai berikut:
No
Jenis pelayanan
Rata – rata jam perawatan / hari
1
Non bedah
3,4
2
Bedah
3,4
3
Campuran bedah dan non bedah
3,5
4
Pos partum
3,0
5
Bayi baru lahir
2,5
Konversi kebutuhan tenaga adalah seperti pada perhitungan cara Need.

C.   Cara Gillies
Gillies (1989) mengemukakan rumus kebutuhan teanaga keperawatan di satuy unit perawatan adalagh sebagai berikut:
Keterangan :
A = rata-rata jumlah perawatan/pasien/hari
B = rata-rata jumlah pasien /hari
C= Jumlah hari/tahun
D = Jumlah hari libur masing-masing perawat
E = jumlah jam kerja masing-masing perawat
F = Jumlah jam perawatan yang dibutuhkan per tahun
G = Jumlah jam perawatan yang diberikan perawat per tahun
H = Jumlah perawat yang dibutuhkan untuk unit tersebut
Prinsip perhitungan rumus Gillies:
Dalam memberikan pelayanan keperawatan ada tiga jenis bentuk pelayanan, yaitu:
a)    Perawatan langsung, adalah perawatan yang diberikan oleh perawat yang ada hubungan secara khusus dengan kebutuhan fisik, psikologis, dan spiritual. Berdasarkan tingkat ketergantungan pasien padfa perawat maka dapat diklasifikasikan dalam empat kelompok, yaitu: self care, partial care, total care dan intensive care. Menurut Minetti Huchinson (1994) kebutuhan keperawatan langsung setiap pasien adalah empat jam perhari sedangkan untuk:
  • self care dibutuhkan ½ x 4 jam               : 2 jam
  • partial care dibutuhkan ¾ x 4 jam           : 3 jam
  • Total care dibutuhkan 1- 1½ x 4 jam      : 4-6 jam
  • Intensive care dibutuhkan 2 x 4 jam       : 8 jam
b)    Perawatan tak langsung, meliputi kegiatan-kegiatan membuat rencana perawatan, memasang/ menyiapkan alat, ,konsultasi dengan anggota tim, menulis dan membaca catatan kesehatan, melaporkan kondisi pasien. Dari hasil penelitian RS Graha Detroit (Gillies, 1989, h 245) = 38 menit/ klien/ hari, sedangkan menurut Wolfe & Young (Gillies, 1989, h. 245) = 60 menit/ klien/ hari dan penelitian di Rumah Sakit John Hpokins dibutuhkan 60 menit/ pasien (Gillies, 1994)
c)    Pendidikan kesehatan yang diberikan kepada klien meliputi: aktifitas, pengobatan serta tindak lanjut pengobatan. Menurut Mayer  dalam Gillies (1994), waktu yang dibutuhkan untuk pendidikan kesehatan ialah 15 menit/ klien/ hari.
v  Rata-rata klien per hari adalah jumlah klien yang dirawat di suatau unit berdsasarkan rata-ratanya atau menurut “ Bed Occupancy Rate” (BOR) dengan rumus:

o    Jumlah hari perawatan rumah sakit dalam waktu tertentu x 100%

  • Jumlah tempat tertentu x 365
  • Jumlah hari pertahun, yaitu 365 hari
  1. Hari libur masing-masing perawat pertahun, yaitu 128 hari, hari minggu= 52 hari dan hari sabtu = 52 hari. Untuk hari sabtu tergantung kebijakan RS setempat, kalau ini merupakan hari libur maka harus diperhitungkan, begitu juga sebaliknya, hari libur nasional = 12 hari dan cuti tahunan = 12 hari.
  2. Jumlah jam kerja tiap perawat adalah 40 jam per minggu (kalau hari kerja efektif 5 hari maka 40/5 = 8 jam, kalu hari kerja efektif 6 hari per minggu maka 40/6 jam = 6,6 jam perhari)
  3. Jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan di satu unit harus ditambah 20% (untuk antisiapasi kekurangan/ cadangan)

D.   Metoda Formulasi Nina
Nina (1990) menggunakan lima tahapan dalam menghitung kebutuhan tenaga.
Contoh pengitungannya:
Hasil observasi terhadap RS A yang berkapasitas 300 tempat tidur, didapatrkan jumlah rata-rata klien yang dirawat (BOR) 60 %, sedangkan rata-rata jam perawatan adaalah 4 jam perhari. Berdasarkan situasi tersebut maka dapat dihitung jumlah kebutuhan tenaga perawat di ruang tersebut adalah sbb:
  • Tahap I
Dihitung A = jumlah jam perawatan klien dalam 24 jam per klien. Dari contoh diatas A= 4 jam/ hari
  • Tahap II
Dihitung B= jumlah rata-erata jam perawatan untuk sekuruh klien dalam satu hari.
B = A x tempat tidur = 4 x 300 = 1200
  • Tahap III
Dihitung C= jumlah jam perawatan seluruh klien selama setahun.
C= B x 365 hari = 1200 x 365 = 438000 jam
  • Tahap IV
Dihitung D = jumlah perkiraan realistis jam perawatan yang dibutuhkan selama setahun.
D= C x BOR / 80 = 438000 x 180/ 80 = 985500
Nilai 180 adalah BOR total dari 300 klien, dimana 60% x 300 = 180. Sedangkan 80 adalah nilai tetap untuk perkiraan realistis jam perawatan.
  • Tahap V
Didapat E= jumlah tenaga perawat yang dibutuhkan.
E= 985500/ 1878 = 524,76 (525 orang)
Angka 1878 didapat dari hari efektif pertahun (365 – 52 hari minggu = 313  hari) dan dikalikan dengan jam kerja efektif perhari (6 jam)

E.   Metoda hasil Lokakarya Keperawatan
Menurut hasil lokakarya keperawatan (Depkes RI 1989), rumusan yang dapat digunakan untuk perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan adalah sebagai berikut :

Prinsip perhitungan rumus ini adalah sama dengan rumus dari Gillies (1989) diatas, tetapi ada penambahan pada rumus ini yaitu 25% untuk penyesuaian ( sedangkan angka 7 pada rumus tersebut adalah jumlah hari selama satu minggu).



REFERENSI
Soejadi, DR, DHHSA, 1996, Efisiensi Pengelolaan Rumah Sakit, Katiga Bina: Jakarta.
Wuryanto, Sis, Amd Perkes, SKM, tanpa tahun, Grafik Barber Johnson, Pormiki: Yogyakarta.

MAKALAH KASUS LIDERSHIP

KASUS
Di rumah sakit X terdapat 11 ruang, ruang A untuk poli RUANG BCD untuk rawat inap dan 5 ruang lain untuk penunjang. di bangsal B ada 1 perawat PA yang suka membolos, perawat PA 2 suka membangkang, KATIM 1 sering terlambat datang, KARU sibuk dengan agenda rapat . tentukan konsep leadership untuk menyelesaikan masalah tersebut.
Identofikasi diagnosis kasus/topik
1.      perawat 1 suka membolos
2.      perawat 2 suka membangkang
3.      katim 1 sering terlambat datang
4.      karu sibuk dengan agenda rapat

Proses penyelesaian kasus berdasar literatur .......
Leadership adalah..... (literatur)
Macam-macam ledership.....
tugas dan tanggungjawab ledership...
F. penyelesaian masalah....










A.   Pengertian Kepemimpinan / Leadership
Leadership atau kepemimpinan adalah sebagai suatu kegiatan yang dilakukan melalui individu dan kelompok untuk mencapai tujuan yang telah di tetapkan.Hersey dan Blanchand (1977).
Dalam konteks yang lebih luas, Flishmen (1973) mengartikan kepemimpinan
(Leadership) Sebagai suatu kegiatan yang menggunakan proses komunikasi untuk mempengaruhi kegiatan seseorang atau kelompok kearah pencapaian tujuan dalam situasi tertentu. Flishmen (1973).

B.     KEGIATAN KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan termasuk kegiatan berikut : mengarahkan, atau menunjukkan jalan, mensupervisi, atau mengawasi tindakan, dan mengkoordinasikan, atau mempersatukan usaha dari individu-individu yang berbeda.
Dari semua aktivitas, mengarahkan adalah yang paling sulit. Untuk memimpin bawahan sepanjang jalan tindakan yang telah ditetapkan, seorang pemimpin harus memiliki gambaran akhir yang jelas, harus terbiasa dengan kemampuan dan motivasi bawahan, dan harus menghargai pengeluaran waktu dan usaha mengikuti jalan yang telah ditentukan.
Mengarahkan orang lain merupakan transaksi yang rumit karena hal tersebut menempatkan pemimpin di dalam peran otoriter atau parenteral, sehingga bawahan cenderung untuk bereaksi melawan. Mengawasi merupakan kegiatan termudah dari ketiga kegiatan tersebut karena tanggung jawab supervisor sendiri mendatangkan keingintahuan dan perhatian mengenai kontribusi bawahan.
Akhirnya koordinasi merupakan kegiatan kepemimpinan yang sangat penting karena kecuali usaha, semua pegawai disatukan dan difokuskan jelas pada tujuan kelembagaan, tenaga ahli yang bermacam-macam bias bekerja pada maksud yang sama satu sama lain.

C.    PERAN KEPEMIMPINAN
Demi kejelasan, manajer di setiap lapisan hirarki kelembagaan sebaiknya dihubungkan dengan istikah yang berbeda. Manajer puncak, seperti direktur keperawatan, dihubungkan dengan eksekutif. Manajer di lapis selanjutnya adalah seorang administrator atau pengelola. Manajer dalam urutan menengah disebut supervisor. Manajer lini pertama unit rawat pasien disebut kepala perawat atau manajer rawat pasien. Manajer pada setiap lapisan hirarki mengarahkan, mengawasi, dan mengkoorninasikan usaha dari bawahan, namun manajer di lapisan atas dan lapisan rendah berbesa di dalam kekhususan pengarahan, dekatnya supervisi, metode koordinasi.
Kepala perawat memberikan pengarahan rinci dan tegas kepada staf perawat, terkadang bekerja di samping bawahannya untuk memeriksa ketrampilan tehnis atau ketrampilan perorangan, dan mngkoordinasikan kegiatan staf lewat patroli harian ke rumah sakit, laporan tim, dan tinjauan rencana perawatan pasien.


D.    GAYA KEPEMIMPINAN

Menurut Gillies (1996), gaya kepemimpinan berdasarkan wewenang dan kekuasaan dibedakan menjadi empat (4), yaitu :
a.      Otoriter
Merupakan kepemimpinan yang berorientasi pada tugas atau pekerjaan. Menggunakan kekuasaan posisi dan kekuatan dalam memimpin. Pemimpin menentukan semua tujuan yang akan dicapai dalam pengambilan keputusan. Informasi diberikan hanya pada kepentingan tugas. Motivasi dengan reward dan punishment.
b.      Demokratis
Merupakan kepemimpinan yang menghargai sifat dan kemapuan setiap staf. Menggunakan kekuasaan posisi dan pribadinya untuk mendorong ide dari staf, memotivasi kelompok untuk menentukan tujuan sendiri. Membuat rencana dan pengontrolan dalam penerapannya. Informasi diberikan seluas-luasnya dan terbuka.
c.       Partisipatif
Merupakan kepemimpinan gabungan antara otokratik dan demokrasi, yaitu pemimpin yang menyampaikan hasil analisa masalah dan kemudian mengusulkan tindakan tersebut pada bawahannya. Staf diminta saran dan kritiknya serta mempertimbangkan respon staf terhadap usulannya, dan keputusan akhir ada pada kelompok.

d.      Bebas Tindak
Merupakan kepemimpinan offisial, karyawan menentukan sendiri kegiatan tanpa pengarahan, supervisi dan koordinasi. Staf / bawahan mengevaluasi pekerjaan sesuai dengan caranya sendiri. Pimpinan hanya sebagai sumber informasi dan pengendalian secara minimal.

E. MODEL KEPEMIMPINAN
terdapat tiga model kepemimpinan yaitu model Ohio state, kepemipinan situasional, dan managerial grids. (La Monica 1986).
1. Model Ohio state
model ini pertama kali dikembangkan oleh anggota staf dan Ohio state leadershift studies (La monica 1986). model ini mengandung dua komponen prilaku kepemimpinan yaitu struktur perkasa dan pertimbangan.
Struktur perkasa menggambarkan upaya pemimpin untuk melakukan pengorganisasian dan mendefisinikan kegiatan para anggota kelompok beserta peran yang di embanya. struktur ini membutuhkan komunikasi satu arah karena pemimpin mengarahkan anggotanya mengenai apa yang harus dikerjakan dan upaya pencapaian tujuan.
Pertimbangan sebagai komponen kedua dalam model ini melibatkan komunikasi dua arah untuk menjawab kebutuhan klompok melalui menanyakan pendapat, keyakinan, dan keinginan. setelah itu mendiskusikan dalam klompok untuk mencapai suasana saling percaya,saling menghormati dan menimbulkan kehangata diantara mereka yang pada akhirnya menciptakan hubungan interpersonal yang efektif.
Berdasarkan model ini akan menghasilkan 4 prilaku gaya kepemimpinan yaitu Pertimbangan tinggi-struktur rendah,Struktur tinggi-pertimbangan tinggi, Struktur rendah-pertimbangan rendah, dan struktur tinggi-pertimbangan rendah.
2. Kepemimpinan Situasional
              Teori ini dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard (1977) yang merupakan pengembangan dan model Ohio State. secara visual model ini sama persis dengan model Ohio State, hanya terjadi perubaha nama-nama yang terdapat pada masing-masing jendela. dalam model ini,struktur prakarsa di ganti atau setara dengan tugas dan pertimbangan setara dengan hubungan atau relasi.
              berdasarkan model ini akan muncul 4 karakteristik prilaku kepemimpina, yaitu hubungan tinggi-tugas rendah, tugas rendah-hubungan rendah, tugas tinggi-hubungan tinggi, dan tugas tinggi-hubungan rendah.
3.Managerial Grid
               Model kepemimpinan ini dikembangkan oleh Blake dan Mouton (1978) yang pada tahun 1981 dengan Tapper mencoba model ini dalam keperawatan. secara garis besar, model ini  terbagi dalam beberapa kisi-kisi yang terdiri atas lima gaya kepemimpinan yang didasarkan pada suatu kombinasi kepedulian terhadap produksi atau tujuan institusi dan kepedulian terhadap orang.
               terdapat sembilan skala yang setiap komponennya bergerak dan sekala terendah (1) ke sekala tertinggi(9). berdasarkan model ini, perilaku kepemimpinan terbagi atas lima macam, yaitu kepemimpinan Otoritas-Kepatuhan (9.1), Kepemimpinan tim (9.9),Kepemimpinan “country club” (1.9), kepemimpinan miskin (1.1), dan kepemimpinan orang organisasi (5.5).
4. Kepemimpinan Efektif
               Berbagi macam karakternistik perilaku kepemimpinan berdasarkan model kepemimpina di atas dalam implementasinya dipengaruhi oleh faktor situasi yang kerap disebut dengan tingkat kedewasaan.Faktor-faktor tersebut kemudian dikelompokan kedalam empat kategori, yaitu Kedewasaan tingkat rendah yang ditandai dengan tidak mampu dan tidak mau (unable and unwilling or insecure), Tingkat rendah-sedang yang dicirikan dengan tidak mampu tetapi mau (unable but willing or conviden), tingkat sedang-tinggi dengan ciri-ciri mampu tetapi tidak mau (able but unwilling or insecure),dan kedewasaan tingkat tinggi dengan ciri-ciri mampu dan mau (able and willing or cinviden).

F. KOMPETENSI KEPEMIMPINAN
e.       Berkomunikasi tentang organisasi dan dalam memfasilitasi kegiatan organisasi dan pelaksanaan perubahan.
f.       Bendelegasikan dan mendapatkan orang lain untuk melaksanankan tugas dan menerima tanggung jawab
g.      Menseleksi dan memilih pegawai yang tepat
h.      Menciptakan budaya organisasi yang kondusif dan efektif
i.        Mengkonsultasikan dengan staf dan orang lain di luar organisasi yang sesuai tentang keadaan organisasi
j.        Mengenal kapan peraturan harus dilaksanakan ( fleksibilitas )

G. Tugas dan Tanggungjawab Leadership
Berdasarkan hierarki tugasnya pimpinan dikelompokkan sebagai berikut :
a.       Pimpinan tingkat pertama ( Lower Manager )
Adalah pimpinan yang langsung berhubungan dengan para pekerja yang menjalankan mesin peralatan atau memberikan pelayanan langsung pada konsumen. Pimpinan ini diutamakan memiliki proporsi peranan technical skill yang terbesar dan konseptual skill yang terkecil.
b.      Pimpinan tingkat menengah ( Middle Manager )
Adalah pimpinan yang berada satu tingkat di atas Lower Manager. Pimpinan ini menjadi saluran informasi dan komunikasi timbal balik antara Lower Manager dan Top Manager , yakni pimpinan puncak (  di atas Middle Manager ) sehingga pimpinan ini diutamakan memiliki kemampuan mengadakan hubungan antara keduanya. Konseptual skill adalah ketramp[ilan dalam penyusunan konsep - konsep, identifikasi, dan penggambaran hal - hal yang abstrak. Sedangkan techmnical skill adalah ketrampilan dalam melakukan pekerjaan secara teknik. Hubungan antara manusia merupakan ketrampilan dalam melakukan komunikasi dengan sesama  manusia lain.
c.       Pimpinan puncak ( Top Manager )
Pimpinan puncak adalah manajer yang menduduki kewenangan organisasi tertinggi dan sebagai penanggung jawab utama pelaksanaan administrasi. Pimpinan ini memiliki proporsi peranan konseptual skill yang terbesar dan technical skill yang terkecil.
Peranan pemimpin terhadap kelompok:
a.       Sebagai penghubung interpersonal, yaitu merupakan simbul suatu kelompok dalam melakukan tugas secara hukum dan sosial, mempunyai tanggung jawab dan memotivasi, mengatur tenaga dan mengadakan pengembangan serta merupakan penghubung jaringan kerja di luar kelompok.
b.      Sebagai inovator atau pembaharu
c.       Sebagai pemberi informasi, yaitu memonitor informasi yang ada di lingkungan organisasi, menyebarluaskan informasi dari luar kepada bawahan dan mewakilikelompok sebagai pembicara.
d.      Menghimpun kekuatan
e.       Merangsang perdebatan masyarakat
f.       Membuat kedudukan perawat di media massa
g.      Memilih suatu strategi utama yang paling efektif, bertindak di saat yang tepat
h.      Mempertahankan kegiatan
i.        Memelihara formaf desentralisasi organisasi
j.        Mendapatkan dan mengembangkan data penelitian yang terbaik
k.      Mempelajari pengalaman
l.        Jangan menyerah tanpa mencoba.


H. Penyelesaian masalah                                        
1. Perawat Pa yang suka membolos
untuk menyelesaikan masalah ini yang harus dilakukan adalah dengan cara mengidentifikasi penyebab suka membolos, apakah memang perawat Pa males untuk berangakt dinas atau memang sudah bosan menjadi perawat. faktor ini lah yang perlu di perhatikan sebelim memberikan sanksi atau teguran kepada perawat yang suka membolos. jika alasan membolos sudah teridentifikasi dengan jelas maka pengambilan keputusan sanksi yang akan di berikan hendaknya sesuai dengan tingkat pelanggaran yang di laukukan, berat-ringanya pelanggaran yang di lakukan, semakin sering membolos berarti semakin tegas sanksi yang di berikan. Sehingga perawat yang suka membolos itu dapat menginstrokpeksi diri dan kembali disiplin dalam melaksanakan tugasnya.
2. Perawat yang suka membangkang
Untuk menyelesaikan masalah ini yang harus dilakukan adalah dengan cara mencari tau apa yang sebenarnya diinginkan perawat tersebut, kemudian mencari alasan mengapa perawat tersebut membangkang(apakah karena kondisi tubuh yang kurang fit atau kecapekan dan adanya masalah pribadi) sehingga masalah terseret pada lahan bekerja, mengetahui tugas utama seorang perawat. Jika perawat tersebut membangkang karena alasan yang baik,rasional dan masih dalam prosedur keperawatan maka kita harus memberi kesempatan perawat tersebut untuk menjelaskan apa keinginan sesungguhnya. Jika perawat tersebut membangkang karena alasan yang tidak rasional dan hanya keinginan pribadi, atau memang perawat tersebut sudah bosan menjadi seorang perawat maka kita harus memberikan penjelasan yang rasional dan menjelaskan tugas utamanya. Bila perlu memberi sanksi untuk perawat yang membangkang tersebut karena alasan yang tidak rasional sehingga perawat tersebut mempunyai kemauan untuk merubah sikapnya.

3. Katim1 sering terlambat datang
Pada masalah ini kita harus mengetahui apa yang menjadi penyebab katim tersebut sering terlambat datang(apakah karena jarak antara rumah dan rumah sakit yang jauh, karena kesibukan dalam rumah tangganya atau karena memang katim tersebut tidak bisa membagi waktu secara efisien) sehingga katim tersebut sering terlambat datang. untuk masalah ini maka kita harus memberikan teguran pada katim tersebut, bila masih terlambat katim tersebut harus diberi penjelasan dan sanksi yang sesuai dengan kesalahanya. Hal tersebut adalah untuk membangun katim menjadi lebih bertanggung jawab, disiplin dan lebih bisa mengatur waktu dengan baik.

I.       Tugas dan tanggung jawab Kepala ruang
A.    Perencanaan
1.      Menunjuk perawat primer dan mendeskripsikan tugasnya masing – masing.
2.      Mengikuti serah terima pasien di-shift sebelumnya.
3.      Mengidentifikasi tingkat ketergantungan klien yang dibantu perawat primer.
4.      Mengidentifikasi jumlah perawat yang dibituhkan berdasarkan aktivitas dan tingkat ketergantungan pasien dibantu oleh perawat primer.
5.      Merencanakan strategi pelaksanaan perawatan.
6.      Mengikuti visit dokter untuk mengetahui kondisi, patofisiologi, tindakan medis yang dilakukan, program pengobatan, dan mendiskusikan dengan dokter tentang tindakan yang akan dilakukan terhadap klien.
7.      Mengatur dan mengendalikan asuhan keperawatan:
a)      Membimbing pelaksanaan asuhan keperawatan
b)      Membimbing penerapan proses keperawatan
c)      Menilai asuhan keperawatan
d)     Mengadakan diskusi untuk pemecahan masalah
e)      Memberikan informasi kepada pasien atau keluarga yang baru masuk.
8.      Membantu mengembangkan niat pendidikan dan latihan diri.
9.      Membantu membimbing terhadap peserta keperawatan
10.  Menjada visi dan misi keperawatan dan rumah sakit

B.     Pengorganisasian
1.      Merumuskan metode penugasan yang dilakukan
2.      Merumuskan tujuan metode penugasan
3.      Membuat rincian tugas perawat primer dan perawat associate secara jelas
4.      Membuat rencana kendali kepala ruangan yang membawahkan 2 perawat primer dan perawat primer membawahkan 2 perawat associate.
5.      Mengatur dan mengendalikan tenaga keperawatan, mengatur proses dinas, mengatur tenaga yang ada tiap hari, dan lain-lain
6.      Mengatur dan mengendalikan logistic ruangan
7.      Mengatur dan mengendalikan situasi lahan praktik
8.      Mendelegasikan tugas saat kepala ruangan tidak berada di tempat kepada perawat primer
9.      Mengetahui kondisi klien dan menilai tingkat kebutuhan pasien
10.  Mengembangkan kemampuan anggota
11.  Menyelenggarakan konferensi.
C.     Pengarahan
1.      Memberi pengarahan tentang penugasan kepada perawat primer
2.      Memberikan pujian terhadap perawat yang mengerjakan tugas dengan baik
3.      Memberikan motivasi dalam peningkatkan pengetahuan, ketrampilan, dan sikap
4.      Menginformasikan hal-hal yang dianggap penting dan yang berhubungan dengan askep pasien
5.      Membimbing bawahan jika mengalami kesulitan dalam melaksanakan tugasnya
6.      Meningkatkan kolaborasi
D.    Pengawasan
1.      Melalui komunikasi
Mengawasi dan berkomunikasi secara langsung dengan perawat primer mengenai asuhan keperawatan yang diberikan kepada klien
2.      Melalui Supervisi
a.       Pengawasan langsung melalui inspeksi, mengamati sindidi atau melalui laporan langsung secara lisan dan memperbaiki/ mengawasi kelemahan-kelemahan yang ada saat ini
b.      Pengawasan tindak langsung; yaitu dengan mengecek daftar hadir, membaca dan memeriksa asuhan keperawatan, serta catatan yang dibuat selama dan sesudah proses keperawatan dilakukan (didokumentasikan), mendengarkan loporan dari perawat primer
3.      Evaluasi
a.       Mengevaluasi upaya pelaksanaan dan membandingkan dengan rencana keperawatan yang telah disusun bersama.
b.      Audit keperawatan

J. Tugas perawat primer
1.      Menerima pasien dan mengkaji pasien secara komprehensif
2.      Membuat tujuan dan rencana keperawatan
3.      Melaksanakan rencana keperawatan yang telah dibuat selama dinas
4.      Mengominikasikan dan mengoordanisasikan pelayanan yang diberikan oleh disiplen lain maupun perawat lain.
5.      Mengevaluasi rencana yang telah dicapai
6.      Menerima dan menyesuaikan rencana
7.      Menyiapkan penyuluhan untuk pulang
8.      Melakukan rujukan kepada pekarya social, kontak dengan lembaga social di masyarakat.
9.      Membuat jadwal perjanjian Klinis
10.  Mengadakan kunjungan rumah.


K. Peran Ketua Tim
1 Pengkajian : mengumpukan data kesehatan klien
2.  Perencanaan :
Fungsi perencanaan dan ketenagaan:
a.       Bersama Karu melaksanakan serah terima tugas
b.       Bersama karu melaksanakan pembagian tugas
c.        Menyusun rencana asuhan keperawatan
d.       Menyiapkan keperluan untuk melaksanakan asuhan keperawatan
e.        Melakukan ronde keperawatan bersama kepala ruangan
f.        Mengorientasikan klien baru pada lingkungan
g.       Melakukan pelaporan dan pendokumantasian
3.      Implementasi
Fungsi pengorganisasian:
a.       Menjelaskan tujuan pengorganisasian tim keperawatan
b.       Membagi pekerjaan sesuai tingkat ketergantungan pasien
c.        Membuat rincian tugas anggota tim dalam keperawatan
d.       Mampu mengkoordinir pekerjaan yang harus dilakukan bersama tim kesehatan lain
e.        Mengatur waktu istirahat anggota tim
f.        Mendelegasikan proses asuhan keperawatan pada anggota tim
g.       Melakukan pelaporan dan pendokumentasian
Fungsi pengarahan:
a.       Memberikan pengarahan kepada anggota tim
b.       Memberikan bimbingan pada anggota tim
c.        Memberikan infromasi yang berhubungan dengan askep
d.       Mengawasi proses pemberian askep
e.        Melibat anggota tim sampai awal dan akhir kegiatan
f.        Memberikan pujian/motivasi kepada anggota tim
g.       Melakukan pelaporan dan pendokumentasian
4.      Evaluasi:
Fungsi pengendalian:
a.       Mengevaluasi asuhan keperawatan
b.       Memberikan umpan balik pada pelaksana
c.        Memperhatikan aspek legal dan etik
d.       Melakukan pelaporan dan pendokumantasian
L. Peran perawat pelaksana
1. Pengkajian : mengkaji kesiapan klien dan diri sendiri untuk  melaksanakan suhan keperawatan.
2.  Perencanaan:
Fungsi perebncanaan dan ketenagaan:
a.       Bersama Karu mengadakan serah terima tugas
b.       Menerima pembagian tugas dari katim
c.        Bersama katim menyiapkan keperluan untuk melaksanakan asuhan keperawatan
d.       Mengikuti ronde keperawatan
e.        Menerima klien baru
3.       Implementasi
Fungsi pengorganisasian:
a.       Menerima penjelasan tujuan pengorganisasian tim
b.       Menerima pembagian tugas
c.        Melaksanakan tugas yang diberikan oleh katim
d.       Melaksanakan program kolaborasi dengan tim kesehatan lain
e.        Menyesuiakn waktu istirahat dengan anggota tim lainnya
f.        Melaksanakan asuhan keperawatan
g.       Menunjang pelaporan, mencatat tindakan keperawatan yang dilaksanakan
Fungsi pengarahan:
a.       Menerima pengarahan dan bimbingan dari katim
b.       Menerima informasi yang berkaitan dengan askep dan melaksanakan askep dengan etik dan legal
c.        Memehami pemahaman yang telah dicapai
d.       Menunjang pelaporan dan pendokumentasian
4.       Evaluasi
a.       Fungsi pengendalian:
b.       Menyiapkan menunjukkan bahan yang diperlukan untuk proses evaluasi serta ikut mengevaluasi kondisi pasien.










P e n u t u p



               Keperawatan adalah profesi yang terus mengalami perubahan, fungsinya lebih luas, baik sebagai pelaksana asuhan, pengelola, ahli, pendidik, maupun peneliti keperawatan. Melihat fungsinya yang luas sebagaimana tersebut di atas, maka perawat profesional harus dipersiapkan dengan mendapatkan pengetahuan dan ketrampilan tentang kepemimpinan. Pemimpin keperawatan dibutuhkan baik sebagai pelaksana asuhan keperawatan, pendidik, manajer, ahli, dan bidang riset keperawatan.
               Dengan model kepemimpinan yang efektif ini, diharapkan di masa yang akan datang profesi keperawatan bisa diterima dengan citra yang baik di masyarakat luas sebagai suatu profesi yang dikembangkan berdasarkan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sedang berkembang.






MAKALAH KONFLIK

PENGERTIAN KONFLIK
A. Definisi
Ada beberapa pengertian konflik menurut beberapa ahli:
  1. Menurut Taquiri dalam Newstorm dan Davis (1977), konflik merupakan warisan kehidupan sosial yang boleh berlaku dalam berbagai keadaan akibat daripada berbangkitnya keadaan ketidaksetujuan, kontroversi dan pertentangan di antara dua pihak atau lebih pihak secara berterusan.
  2. Menurut Gibson, et al (1997: 437), hubungan selain dapat menciptakan kerjasama, hubungan saling tergantung dapat pula melahirkan konflik. Hal ini terjadi jika masing – masing komponen organisasi memiliki kepentingan atau tujuan sendiri – sendiri dan tidak bekerja sama satu sama lain.
  3. Menurut Robbin (1996), keberadaan konflik dalam organisasi dalam organisasi ditentukan oleh persepsi individu atau kelompok. Jika mereka tidak menyadari adanya konflik di dalam organisasi maka secara umum konflik tersebut dianggap tidak ada. Sebaliknya, jika mereka mempersepsikan bahwa di dalam organisasi telah ada konflik maka konflik tersebut telah menjadi kenyataan.
  4. Dipandang sebagai perilaku, konflik merupakan bentuk minteraktif yang terjadi pada tingkatan individual, interpersonal, kelompok atau pada tingkatan organisasi (Muchlas, 1999). Konflik ini terutama pada tingkatan individual yang sangat dekat hubungannya dengan stres.
  5. Menurut Minnery (1985), Konflik organisasi merupakan interaksi antara dua atau lebih pihak yang satu sama lain berhubungan dan saling tergantung, namun terpisahkan oleh perbedaan tujuan.
  6. Konflik dalam organisasi sering terjadi tidak simetris terjadi hanya satu pihak yang sadar dan memberikan respon terhadap konflik tersebut. Atau, satu pihak mempersepsikan adanya pihak lain yang telah atau akan menyerang secara negatif (Robbins, 1993).
  7. Konflik merupakan ekspresi pertikaian antara individu dengan individu lain, kelompok dengan kelompok lain karena beberapa alasan. Dalam pandangan ini, pertikaian menunjukkan adanya perbedaan antara dua atau lebih individu yang diekspresikan, diingat, dan dialami (Pace & Faules, 1994:249).
  8. Konflik dapat dirasakan, diketahui, diekspresikan melalui perilaku-perilaku komunikasi (Folger & Poole: 1984).
  9. Konflik senantisa berpusat pada beberapa penyebab utama, yakni tujuan yang ingin dicapai, alokasi sumber – sumber yang dibagikan, keputusan yang diambil, maupun perilaku setiap pihak yang terlibat (Myers,1982:234-237; Kreps, 1986:185; Stewart, 1993:341).
  10. Interaksi yang disebut komunikasi antara individu yang satu dengan yang lainnya, tak dapat disangkal akan menimbulkan konflik dalam level yang berbeda – beda (Devito, 1995:381)
 Pandangan ini dibagi menjadi tiga bagian, antara lain:
1. Pandangan tradisional (The Traditional View). Pandangan ini menyatakan bahwa konflik itu hal yang buruk, sesuatu yang negatif, merugikan, dan harus dihindari. Konflik disinonimkan dengan istilah violence, destruction, dan irrationality. Konflik ini merupakan suatu hasil disfungsional akibat komunikasi yang buruk, kurang kepercayaan, keterbukaan di antara orang – orang, dan kegagalaan manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi karyawan.
2. Pandangan hubungan manusia (The Human Relation View. Pandangan ini menyatakan bahwa konflik dianggap sebagai suatu peristiwa yang wajar terjadi di dalam kelompok atau organisasi. Konflik dianggap sebagai sesuatu yang tidak dapat dihindari karena di dalam kelompok atau organisasi pasti terjadi perbedaan pandangan atau pendapat antar anggota. Oleh karena itu, konflik harus dijadikan sebagai suatu hal yang bermanfaat guna mendorong peningkatan kinerja organisasi. Dengan kata lain, konflik harus dijadikan sebagai motivasi untuk melakukan inovasi atau perubahan di dalam tubuh kelompok atau organisasi.
3. Pandangan interaksionis (The Interactionist View). Pandangan ini cenderung mendorong suatu kelompok atau organisasi terjadinya konflik. Hal ini disebabkan suatu organisasi yang kooperatif, tenang, damai, dan serasi cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspiratif, dan tidak inovatif. Oleh karena itu, menurut pandangan ini, konflik perlu dipertahankan pada tingkat minimum secara berkelanjutan sehingga tiap anggota di dalam kelompok tersebut tetap semangat, kritis – diri, dan kreatif.
Stoner dan Freeman(1989:392) membagi pandangan menjadi dua bagian, yaitu pandangan tradisional (Old view) dan pandangan modern (Current View):
1. Pandangan tradisional. Pandangan tradisional menganggap bahwa konflik dapat dihindari. Hal ini disebabkan konflik dapat mengacaukan organisasi dan mencegah pencapaian tujuan yang optimal. Oleh karena itu, untuk mencapai tujuan yang optimal, konflik harus dihilangkan. Konflik biasanya disebabkan oleh kesalahan manajer dalam merancang dan memimpin organisasi. Dikarenakan kesalahan ini, manajer sebagai pihak manajemen bertugas meminimalisasikan konflik.
2. Pandangan modern. Konflik tidak dapat dihindari. Hal ini disebabkan banyak faktor, antara lain struktur organisasi, perbedaan tujuan, persepsi, nilai – nilai, dan sebagainya. Konflik dapat mengurangi kinerja organisasi dalam berbagai tingkatan. Jika terjadi konflik, manajer sebagai pihak manajemen bertugas mengelola konflik sehingga tercipta kinerja yang optimal untuk mencapai tujuan bersama.
Selain pandangan menurut Robbin dan Stoner dan Freeman, konflik dipahami berdasarkan dua sudut pandang, yaitu: tradisional dan kontemporer (Myers, 1993:234)
1. Dalam pandangan tradisional, konflik dianggap sebagai sesuatu yang buruk yang harus dihindari. Pandangan ini sangat menghindari adanya konflik karena dinilai sebagai faktor penyebab pecahnya suatu kelompok atau organisasi. Bahkan seringkali konflik dikaitkan dengan kemarahan, agresivitas, dan pertentangan baik secara fisik maupun dengan kata-kata kasar. Apabila telah terjadi konflik, pasti akan menimbulkan sikap emosi dari tiap orang di kelompok atau organisasi itu sehingga akan menimbulkan konflik yang lebih besar. Oleh karena itu, menurut pandangan tradisional, konflik haruslah dihindari.
2. Pandangan kontemporer mengenai konflik didasarkan pada anggapan bahwa konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dielakkan sebagai konsekuensi logis interaksi manusia. Namun, yang menjadi persoalan adalah bukan bagaimana meredam konflik, tapi bagaimana menanganinya secara tepat sehingga tidak merusak hubungan antarpribadi bahkan merusak tujuan organisasi. Konflik dianggap sebagai suatu hal yang wajar di dalam organisasi. Konflik bukan dijadikan suatu hal yang destruktif, melainkan harus dijadikan suatu hal konstruktif untuk membangun organisasi tersebut, misalnnya bagaimana cara peningkatan kinerja organisasi.
B. FAKTOR PENYEBAB KONFLIK
1.      Perbedaan individu yang meliputi perbedaan pendirian dan perasaan.
Setiap manusia adalah individu yang unik. Artinya, setiap orang memiliki pendirian dan perasaan yang berbeda-beda satu dengan lainnya. Perbedaan pendirian dan perasaan akan sesuatu hal atau lingkungan yang nyata ini dapat menjadi faktor penyebab konflik sosial, sebab dalam menjalani hubungan sosial, seseorang tidak selalu sejalan dengan kelompoknya. Misalnya, ketika berlangsung pentas musik di lingkungan pemukiman, tentu perasaan setiap warganya akan berbeda-beda. Ada yang merasa terganggu karena berisik, tetapi ada pula yang merasa terhibur.
2.       Perbedaan latar belakang kebudayaan sehingga membentuk pribadi-pribadi yang berbeda. Seseorang sedikit banyak akan terpengaruh dengan pola-pola pemikiran dan pendirian kelompoknya. Pemikiran dan pendirian yang berbeda itu pada akhirnya akan menghasilkan perbedaan individu yang dapat memicu konflik.
3.       Perbedaan kepentingan antara individu atau kelompok. Manusia memiliki perasaan, pendirian maupun latar belakang kebudayaan yang berbeda. Oleh sebab itu, dalam waktu yang bersamaan, masing-masing orang atau kelompok memiliki kepentingan yang berbeda-beda. Kadang-kadang orang dapat melakukan hal yang sama, tetapi untuk tujuan yang berbeda-beda.
4.       Perubahan-perubahan nilai yang cepat dan mendadak dalam masyarakat.
Perubahan adalah sesuatu yang lazim dan wajar terjadi, tetapi jika perubahan itu berlangsung cepat atau bahkan mendadak, perubahan tersebut dapat memicu terjadinya konflik sosial. Misalnya, pada masyarakat pedesaan yang mengalami proses industrialisasi yang mendadak akan memunculkan konflik sosial sebab nilai-nilai lama pada masyarakat tradisional yang biasanya bercorak pertanian secara cepat berubah menjadi nilai-nilai masyarakat industri. Nilai-nilai yang berubah itu seperti nilai kegotongroyongan berganti menjadi nilai kontrak kerja dengan upah yang disesuaikan menurut jenis pekerjaannya. Hubungan kekerabatan bergeser menjadi hubungan struktural yang disusun dalam organisasi formal perusahaan. Nilai-nilai kebersamaan berubah menjadi individualis dan nilai-nilai tentang pemanfaatan waktu yang cenderung tidak ketat berubah menjadi pembagian waktu yang tegas seperti jadwal kerja dan istirahat dalam dunia industri. Perubahan-perubahan ini, jika terjadi seara cepat atau mendadak, akan membuat kegoncangan proses-proses sosial di masyarakat, bahkan akan terjadi upaya penolakan terhadap semua bentuk perubahan karena dianggap mengacaukan tatanan kehiodupan masyarakat yang telah ada.
C. STRATEGI PENYELESAIAN KONFLIK
Pendekatan penyelesaian konflik oleh pemimpin dikategorikan dalam dua dimensi ialah kerjasama/tidak kerjasama dan tegas/tidak tegas. Dengan menggunakan kedua macam dimensi tersebut ada 5 macam pendekatan penyelesaian konflik ialah :
1.      Kompetisi
Penyelesaian konflik yang menggambarkan satu pihak mengalahkan atau mengorbankan yang lain. Penyelesaian bentuk kompetisi dikenal dengan istilah win-lose orientation.
2.      Akomodasi
Penyelesaian konflik yang menggambarkan kompetisi bayangan cermin yang memberikan keseluruhannya penyelesaian pada pihak lain tanpa ada usaha memperjuangkan tujuannya sendiri. Proses tersebut adalah taktik perdamaian.
3. Sharing
Suatu pendekatan penyelesaian kompromistis antara dominasi kelompok dan kelompok damai. Satu pihak memberi dan yang lkain menerima sesuatu. Kedua kelompok berpikiran moderat, tidak lengkap, tetapi memuaskan.
3.      Kolaborasi
Bentuk usaha penyelesaian konflik yang memuaskan kedua belah pihak. Usaha ini adalah pendekatan pemecahan problem (problem-solving approach) yang memerlukan integrasi dari kedua pihak.
4.      Penghindaran Menyangkut ketidakpedulian dari kedua kelompok.
Keadaaan ini menggambarkan penarikan kepentingan atau mengacuhkan kepentingan kelompok lain.
D. Macam-macam konflik
Pembagian konflik menurut Dahrendorf adalah sebagai berikut :
a. Konflik antara atau dalam peranan sosial, misalnya antara peran dalam keluarga dan profesi.
b. Konflik antara kelompok-kelompok sosial.
c. Konflik antara kelompok yang terorganisasi dengan kelompok yang tidak terorganisasi.
d. Konflik antara satuan nasional.
e. Konflik antar negara atau antara negara dengan organisasi nasional.
4. Akibat Konflik
Hasil dan akibat suatu konflik adalah sebagai berikut :
a. Meningkatkan solidaritas sesama anggota kelompok yang mengalami konflik dengan kelompok lain.
b. Keretakan hubungan antara anggota kelompok, misalnya akibat konflik antar suku.
c. Perubahan kepribadian pada individu, misalnya adanya rasa benci dan saling curiga akibat perang.
d. Kerusakan harta benda dan hilangnya nyawa manusia.
e. Dominasi bahkan penaklukan salah satu pihak yang terlibat dalam konflik.
5. Keanekaragaman Budaya sebagai Potensi Terjadinya Konflik
Keanekaragaman budaya sangat berpengaruh terhadap terjadinya konflik. Seperti yang dijelaskan pada sub bab sebelumnya. Seperti contoh perbedaan kebudayaan atau keanekaragaman budaya antar golongan di negeri ini. Misalnya perbedaan kebudayaan bali dan bugis. Bali yang didominasi oleh umat hindu dan bugis yang didominasi oleh umat muslim bisa saja memiliki pemahaman yang berbeda. Misalnya bugis memahami bahwa masyarakat bali yang menaruh sesajen di depan rumahnya merupakan hal yang dilarang oleh agama. Sementara menurut bali, mungkin saja itu adalah sebagai rasa syukur atau mengharap sesuatu kepada roh-roh atau dewa-dewanya. Sehingga jika kedua pendapat ini dipertemukan akan mungkin terjadi konflik.
Terlepas dari budaya dalam negeri, konflik mengenai masuknya budaya barat dalam Indonesia yang dari dulu terkenal dengan budaya timurnya. Hal ini juga mengundang terjadinya konflik, sehingga pecahlah demontrasi terhadap terbitnya RUU Anti Pornografi dan Pornoaksi beberapa waktu lalu. Banyak yang setuju banyak pula yang tidak setuju akan hal tersebut sehingga tak sebentar masalah ini teratasi.
Adapun keanekaragaman atau kemajemukan budaya di Indonesia juga banyak menimbulkan konflik di sana sini. Tetapi, hal ini kebanyakan terjadi karena adanya kemajemukan masyarakat dalam beragama. Belum terlupakan tragedi di Ambon beberapa waktu lalu dimana adanya perang antara penganut kristen dan penganut islam. Selain itu, konflik juga terjadi di Sampit (Kalimantan Tengah), Poso dan sebagainya. Konflik ini tidak saja dapat merugikan masyarakat yang sedang konflik, tetapi juga rakyat sipil.
Contohnya saja yang marak akhir-akhir ini antara perang Libanon dan Israel, Amerika dan Afganistan, Israel dan Palestina, Iraq dan Amerika dan lain sebagainya. Dimana keegoisan dapat menghancurkan dunia dan merugikan rakyat sipil hingga anak-anak dan wanita yang tidak berdaya harus mati dalam pertempuran yang sengit itu. Tidak bisa diketahui kapan konflik itu bisa berakhir di bumi kita ini.
Selain konflik budaya yang terjadi di tanah air, konflik agama juga tidak bisa terlepas dari negara tercinta ini. Belum hilang dari ingatan konflik agama yang terjadi di Ambon beberapa tahun silam, akhir-akhir ini terjadi lagi konflik bahkan saling bakar-membakar rumah ibadah sebagaimana yang terjadi di Poso beberapa waktu lalu. Ada lagi kasus baru yakni konflik antara massa FPI dan umat Ahmadiyah, mahasiswa dan polisi, para sesama anggota legislatif, para gubernur, dan lain sebagainya. Entah sampai kapan konflik ini hilang dari dunia dan indonesia pada khususnya hingga berganti pedamaian dalam kemajemukan.
Jadi, semestinya sudah ada kesadaran dari diri setiap manusia untuk tidak memperturutkan nalurinya yang selalu ingin konflik dan konflik. Perbedaan pendapat merupakan hal yang wajar tetapi tidaklah seharusnya kita saling beradu seperti yang telah terjadi. Tetapi bagaimana kita saling bergandeng tangan menuju persatuan sesuai dengan semboyan negara kita yang lahir sejak zaman dulu yakni bhineka tunggal ika, berbeda-beda tetapi satu jua. Serta mendalami kehidupan berdasarkan Pancasila yang sama sekali tidak memandang satu golongan tetapi memprioritaskan kemakmuran yang berkeadilan seluruh warga Indonesia.
E. PROSES TERJADINYA KONFLIK PADA SUATU ORGANISASI SERTA SOLUSINYA
               Konflik akan timbul bila terjadi ketidak harmonisan antara seseorang dalam suatu kelompok dan orang lain dari kelompok lain. Pada dasarnya konflik sesuatu yang wajar terjadi. Konflik akan selalu terjadi, karena manusia dalam suatu organisasi atau perusahaan masing-masing memiliki latar belakang keluarga dan pendidikan yang berbeda-beda. Kadang kala juga ada perbedaan kebiasaan atau pribadi yang kurang baik.
               Secara definitif konflik dapat diartikan sebagai suatu pertentangan yang terjadi antara apa yang diharapkan oleh seseorang terhadap dirinya, orang lain organisasi dengan kenyataan apa yang diharapkannya. Mc Sahne mendefiniskan konflik sebagai suatu proses dimana salah satu pihak merasa bahwa minat atau tujuannya secara negatif dipengaruhi oleh pihak lain. Sedangkan Stephen Robbin mendefinisikan konflik sebagai suatu proses yang diawali ketika satu pihak merasa bahwa pihak lain telah mempengaruhi secara negatif atau akan segera mempengaruhi secara negatif sesuatu yang menjdi perhatian pihak pertama.
F. Proses Konflik
               Proses konflik tidak hanya mengacu kepada bentuk konflik yang nampak dari tindakan yang terbuka dan penuh kekerasan tapi juga bentuk yang tidak nampak seperti situasi ketidaksepakatan antar pihak. Proses konflik dapat dimulai dari sumber konflik yang meliputi tujuan yang saling bertentangan dan nilai-nilai yang berbeda. Selanjutnya dapat dilihat melalui konflik presepsi dan emosi, manifes konflik, dan hasil konflik.
a. Konflik presepsi dan emosi
               Langkah pertama dalam proses konflik adalah adanya kondisi yang menunjukkan sumber konflik yang mengarahkan kepada salah satu atau kedua belah pihak untuk merasakan adanya konflik. Konflik harus dirasakan oleh pihak-pihak terkait, ada tidaknya konflik merupakan masalah persepsi. Oleh karena itu satu pihak atau lebih harus sadar akan adanya konflik.
               Untuk mengetahui apakah konflik tersebut termasuk konflik persepsi dan emosi dapat dilihat dari konflik terkait dengan tugas (task related) dan konflik sosioemosional (socioemotional conflict). Dengan demikian langkah pertama proses konflik adalah adanya konflik yang dipersepsikan sebagai suatu kesadaran terhadap eksistensi konflik bukan konflik yang dirasakan secara emosional.
b. Manifes konflik
               Manifes konflik terjadi ketika konflik persepsi dan emosi dapat dilihat dalam keputusan dan prilaku yang dilakukan salah satu pihak kepada pihak lain. Manifes konflik juga dapat dinyatakan melalui gaya masing-masing dalam memecahkan suatu konflik, seperti seseorang mencoba untuk mengalahkan yang lain atau menemukan suatu solusi yang menguntungkannya.
               Jadi prilaku merupakan manifes konflik, karena disinilah konflik itu tampak nyata. Prilaku mencakup pernyataan, tindakan dan reaksi yang dibuat oleh pihak-pihak yang berkonflik.
Prilaku konflik ini biasanya secara terang-terangan berupaya untuk melaksanakan keputusan dalam suatu cara tertentu. Suatu proses dinamis dari interaksi. Dalam manifes konflik terdapat siklus peningkatan konflik, adanya hubungan timbal balik antara konflik presepsi dan emosi dengan konflik manifes. Hubungan timbal balik tersebut merupakan rangkaian peristiwa yang datang secara bersamaan kedalam suatu siklus. Untuk itu suatu kesalahan dan tindakan yang kurang bijak apabila tidak memahami siklus peningkatan konflik.
               Siklus konflik diawali dengan prilaku yang dikomunikasikan kepada pihak lain dengan cara menciptakan suatu persepsi konflik, sekalipun pihak yang pertama tidak mempunyai naluri untuk menunjukan konflik, pihak kedua boleh menciptakan persepsi konflik itu.
c. Hasil konflik (Outcames conflict)
               Jalinan aksi reaksi antara pihak-pihak yang berkonflik menghasilkan konsekuensi. Hasil ini dapat positif dalam arti konflik itu menghasilkan suatu perbaikan kinerja kelompok dalam hal pengambilan keputusan dan kepaduan. Atau menghasilkan negatif dalam arti merintangi kinerja organisasi yang ditandai dengan adanya pergantian, situasi politik dan stres.
G. Peran pemimpin dalam penyelesaian konflik
            Seorang pemimpin harus mempunyai langkah-langkah dalam mengatasi permasalahan sekalipun ketika permasalahan tersebut dalam ukuran lebih. Sehingga dari sini pemimpin haus tahu strategi yang bagaimana bisa menanggapi dan menyelesaikan kasus yang ada, kaena pad umumnyapermasalahan akan selesai dengan berbagai macam hasil sesuai dengan langkah yang digunakan dalam penyelesaina tersebut. Ini adalah salah satu eoripenyelesaian masalah, antara lain : 
o   kalah-kalah (lose-lose): hal ini terjadi ketika saling tidak ada penyelesain persoalan (avoiding) 
o   kalah-menang (lose-win): hal ini terjadi ketika penyelesaian hanya sepeihak dengan melunakkan suasana (smoothing)
o   menang-kalah (win-lose): hal ini terjadi ketika penyelesaian menggunakan kekerasan (forcing) 
o   menag-menang (win-win): hal ini terjadi ektika penyelesaian dapat sama-sama menerima (confrontation).
Sesuai kreteria di atas maka pemimpin harus benar-benar bijak dalam menentukan langkah-langkahnya agar tidak ada yang saling dirugikan atau dikalahkan, karena ketika hasil yang tidak sesuai akan menjadi hambatan dalam kelangsunga sebuah manajemen. Dalam negosiasi ada bebeapa langkah yang perlu diperhatikan agar seorang pemimpin mampu menjadi negosiator dalam menjamin konfliknya untuk meperoleh hasil yang dibilang cukup konstruktif yang kanmenghasilkan win-win . Diantara langka-langakah tersebut : 
Langkah 1: Pencarian 
Pada langkah ini, kedua belah pihak diberi kesempatan untuk mengungkapkan persepsi masing-masing terhadap persoalan dengna tujuan mendapatkan klarifikasi dan mencari uapaya-upaya yang tepat kea rah pemecahan masalah. 
Langkah 2 : Kejelasan/Ketegasan Permasalahan Secara Bersama-Sama
 Kejelasan akan permasalahan yang menyebabkan timbulnya konflik sebaiknya dibicarakan secara bersama-sama, hal ini penting untuk menyamakan persepsi tentang permasalahan tersebut. 
Langkah 3 : Kejelasan Posisi Dan Prasaan
 Konflik akan sulit diatasi bila negosiator tidak mengalami duduk persoalan yang menjadi isu dalam konflik tersebut. dengan mengetahui dan memahami apa yang menjadi perbedan-pebedaan antara dua belah pihak sehingga timbul konflik, maka penyelesaian yang kinstruktif dapat dicapat. Oleh karenaitu penting dikatahui bagaiman persepsi atau tanggapan pihak terhadap isu yang menimbulkan konflik tersebut. 
Langkah 4 : Mencari Tema Bersama 
Berbagai study menunjukkan bahwa konflik dapat diselesi dalam waktu yang relative singkat, apabila dalam upaya penyelesaian konflik tersebut lebih ditekannkan pada pencarian tujuan-tujuan yang bersifat konperatif yang menyangkut kedua belah pihak. Disamping itu upaya ini mengurangi kemungkinan reaksi defensive dari pihak lawan, meningkatkan pengertian terhadap kedua belahpihak dan menguranngi perasaan kalah – menang dalam negosiasi.
Langkah 5 : Belajar Empati 
Negosiasi sukar untuk berhasil bila kita hanya melihat permasalahan dari perspektif sepihak saja, pengetahuan tentanga bagaiman pihak lawan melihat permasalahan dan bagaimana persepsi lawan terhadap isu yang timbul sangat dibutuhkan agar penyeesaian konflik dapat dilakukan secara efektif dan konstrutif. 
Langkah 6 : Koodinasi Motifasi Untuk Menyelasaikan Permasalahan
Keinginan untuk menyelessaikan konflik sering kali berbeda diantara kedua belahpihak yang berselisih. Walaupun satu pihak ingin berdamai, belum tentu pihak lain mempunyai keinginan yang sama pula. Disinilah letak kemampuan negosiator untuk dapat mengkoordinasiakn motifasi dam keinginan kedua belah pihak merasakan akan pentngnya penyelesain konflik ini demi kebaikan semua pihak. 
Langkah 7 : Pencapaian Kesepakatan 
Konflik dapat sudah dikatakan “selesai”, bila sudah ada kesepakatan dari kedua belah pihak. Pada tahap ini kedua belah pihak telah menerima apa yang telah diputuskan secara bersama sebagai suatu penyelesaian secara terbuka telah menyatakan keikatan mereka untuk melaksanakannya. Secara singkat dapat dikatakn dalam upaya penyelsaikan konflik secara konstruktif keterbukaan, kejujuran dan keobjektifan dalam melihat permasalahan.selain itu perlu dioahami bagaiana persepsi dan perasaan masing-masing pihak dari permasalahan tersebut.








DAFTAR PUSTAKA